{"id":49979,"date":"2017-12-19T14:40:04","date_gmt":"2017-12-19T19:40:04","guid":{"rendered":"http:\/\/isarta.com\/infos\/?p=49979"},"modified":"2017-12-19T16:20:43","modified_gmt":"2017-12-19T21:20:43","slug":"performance-au-travail-comment-mesurer-limpact-dun-employe-sur-le-rendement-de-lentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/isarta.fr\/infos\/performance-au-travail-comment-mesurer-limpact-dun-employe-sur-le-rendement-de-lentreprise\/","title":{"rendered":"Performance au travail: comment mesurer l’impact d’un employ\u00e9 sur le rendement de l’entreprise"},"content":{"rendered":"

Dans le r\u00e9cent Barom\u00e8tre RH, il manquait des mesures \u00abpermettant d’appr\u00e9cier l’impact des performances individuelles sur l’atteinte des objectifs organisationnels\u00bb. Voici comment faire ce lien, d’apr\u00e8s l\u2019Ordre des conseillers en ressources humaines agr\u00e9\u00e9s.<\/span><\/a><\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

19 d\u00e9cembre 2017<\/span><\/p>\n

Les r\u00e9sultats du dernier Barom\u00e8tre RH<\/strong> refl\u00e8tent bien le flou qui entoure la gestion de l\u2019\u00e9valuation de la performance.<\/strong> Une proportion de 78\u00a0%<\/strong> des travailleurs ont le sentiment de contribuer<\/strong> au succ\u00e8s de leur organisation alors qu\u2019une entreprise sur deux estime que tel est vraiment le cas.<\/p>\n

Un facteur d\u2019engagement<\/strong><\/span><\/h2>\n

Loin d\u2019\u00eatre banal, l\u2019\u00e9tablissement de ce lien<\/strong> permet de mobiliser les \u00e9quipes de mani\u00e8re \u00e0 ce qu\u2019elles rament toutes dans le m\u00eame sens. D\u2019autre part, c\u2019est un facteur d\u00e9terminant dans l\u2019engagement,<\/strong> le v\u00e9ritable nerf de la guerre en termes de productivit\u00e9 des troupes.<\/p>\n

Lorsque les grandes orientations strat\u00e9giques sont mal comprises par les employ\u00e9s, le travail devient flou<\/strong> et d\u00e9motivant. C\u2019est l\u2019un des motifs les plus fr\u00e9quents de d\u00e9part<\/strong>\u00bb, mentionne Luc Hanna,<\/strong> analyste principal, R\u00e9mun\u00e9ration globale, gestion des talents et communication \u00e0 Willis Towers Watson.<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Le monde utopique des objectifs en cascade<\/strong><\/h2>\n

Dans le meilleur des mondes, la haute direction d\u00e9compose ses grandes priorit\u00e9s<\/strong> strat\u00e9giques en objectifs<\/strong> qu\u2019elle transmet ensuite au niveau hi\u00e9rarchique inf\u00e9rieur qui, lui, les r\u00e9percute aux niveaux suivants\u2026 et ainsi de suite jusqu\u2019aux \u00e9quipes.<\/p>\n

Un peu comme le t\u00e9l\u00e9phone arabe, l\u2019information peut se d\u00e9former<\/strong> d\u2019un niveau \u00e0 l\u2019autre, notamment selon l\u2019interpr\u00e9tation de chacun et la fa\u00e7on de l\u2019expliquer.<\/p>\n

Souvent l\u2019information commence \u00e0 moins bien circuler<\/strong> au troisi\u00e8me ou quatri\u00e8me niveau de l\u2019organisation\u00bb, pr\u00e9cise Luc Hanna.<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Pour que le syst\u00e8me en cascade<\/strong> fonctionne, il faut qu\u2019\u00e0 la fin de la diffusion de l\u2019information, l\u2019employ\u00e9 sache concr\u00e8tement en quoi son travail peut contribuer<\/strong> au succ\u00e8s<\/strong> plus g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019entreprise. Et ce ne sont pas les pr\u00e9sentations PPT offertes aux employ\u00e9s une fois par ann\u00e9e qui y parviendront.<\/p>\n

C\u2019est notamment pour cette raison que Deloitte<\/strong> a d\u00e9cid\u00e9 de changer ses fa\u00e7ons de faire.<\/p>\n

On se rendait compte que si on diffusait seulement les objectifs,<\/strong> les employ\u00e9s ne se sentaient pas concern\u00e9s<\/strong>\u00bb, mentionne Patrick C\u00f4t\u00e9,<\/strong> directeur principal, Gestion des talents \u00e0 Gestion Deloitte.<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Les leaders r\u00e9gionaux<\/strong> rencontrent ainsi tous les bureaux et mettent \u00e0 contribution tous les employ\u00e9s. On organise des discussions<\/strong> entre \u00e9quipes de mani\u00e8re \u00e0 ce que chacune d\u2019entre elles d\u00e9termine comment<\/strong> elle peut concr\u00e8tement aider \u00e0 atteindre l\u2019objectif strat\u00e9gique g\u00e9n\u00e9ral, par exemple, de r\u00e9duire le temps de production de 10\u00a0%\u00bb, ajoute-t-il.<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Sans les gestionnaires, mission impossible<\/strong><\/span><\/h2>\n

Mais m\u00eame apr\u00e8s avoir bien transmis l\u2019information aux employ\u00e9s, il faut que ceux-ci passent \u00e0 la mise en pratique.<\/strong> C\u2019est le r\u00f4le du gestionnaire<\/strong> de veiller \u00e0 ce qu\u2019ils gardent le cap sur les objectifs.<\/p>\n

Tu peux avoir le meilleur programme de gestion de performance<\/strong> au monde, si ton gestionnaire ne le suit pas ou ne veut pas le suivre, \u00e7a ne marchera pas\u00bb, explique Luc Hanna.<\/span><\/p><\/blockquote>\n

Deloitte a ainsi mis\u00e9 sur des rencontres<\/strong> plus fr\u00e9quentes avec les employ\u00e9s. <\/span><\/p>\n

Au d\u00e9part, les gestionnaires avaient l\u2019impression qu\u2019ils n\u2019auraient pas le temps,<\/strong> alors que \u00e7a fait plut\u00f4t partie de leur travail de veiller \u00e0 ce que tout soit efficace,<\/strong> souligne Patrick C\u00f4t\u00e9. Le temps investi paye<\/strong> par la suite. \u00bb<\/span><\/p><\/blockquote>\n

C\u2019est aussi \u00e0 lui de maximiser<\/strong> ses ressources et les forces de chacun pour atteindre les objectifs organisationnels. <\/span><\/p>\n

On ne demandera pas \u00e0 Carey Price<\/strong> de compter des buts quand ce qu\u2019il fait de mieux,<\/strong> c\u2019est arr\u00eater les rondelles!\u00bb, illustre-t-il.<\/span><\/p><\/blockquote>\n

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