enseign\u00e9 massivement dans les \u00e9coles de commerce<\/a><\/span> et utilis\u00e9 dans les grandes entreprises.<\/span><\/p>\nIl est consid\u00e9r\u00e9 comme un facteur de changement pour les entrepreneurs, les visionnaires et les innovateurs.<\/span><\/p>\nLe Business Model Canvas<\/i> est bas\u00e9 sur neuf blocs de construction, comme illustr\u00e9 dans le graphique ci-dessous. C’est un exercice d’\u00e9quipe o\u00f9 les id\u00e9es\/notes sont esquiss\u00e9es sur Post-it, puis plac\u00e9es dans les cases appropri\u00e9es sur la toile.<\/span><\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/isarta.fr\/infos\/wp-content\/uploads\/2019\/04\/Business-model-canvas-768x414-300x162.png\")
<\/p>\n
Comment utiliser le Business Model Canvas<\/i> ?<\/span><\/h2>\n\n- Le public cible<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Je sugg\u00e8re toujours de commencer par identifier et d\u00e9finir votre public cible<\/span><\/strong><\/span>. Il est essentiel de bien comprendre votre public en ce qui concerne les comportements, les motivations, les frustrations et l\u2019objectif qu\u2019il veut atteindre.<\/span><\/p>\n\n- La proposition de valeur<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Plus vous avez de connaissances sur votre public, mieux vous allez pouvoir formuler la proposition de valeur<\/span><\/strong><\/span>. Cette derni\u00e8re devrait \u00eatre une solution \u00e0 un probl\u00e8me existant.<\/span><\/p>\nJe serai un peu plus extr\u00eame et je dirais que trouver une proposition de valeur qui r\u00e9sout un probl\u00e8me ne suffit pas. Elle doit offrir une valeur ajout\u00e9e et \u00e9lev\u00e9e pour laquelle votre public est pr\u00eat \u00e0 payer.<\/span><\/p>\nEn d’autres termes, les gens n’aiment pas d\u00e9penser leur argent pour rien; ils ont tendance \u00e0 trouver des substituts moins chers ou gratuits pour atteindre leur objectif \u00e0 moins que la solution vaille le sacrifice financier. Par exemple, le design, la simplicit\u00e9 et la marque dominante d’Apple rendent son offre impossible \u00e0 substituer et si pr\u00e9cieuse que les gens sont pr\u00eats \u00e0 payer pour le produit.<\/span><\/p>\nUne fois les blocs Segment client et Proposition de valeur termin\u00e9s, vous continuez avec le c\u00f4t\u00e9 droit du canevas qui est l’interface client.<\/span><\/p>\n\n- Les canaux cl\u00e9s<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Les canaux cl\u00e9s<\/span> <\/strong><\/span>(Key Channels) sont les diff\u00e9rentes mani\u00e8res d’utiliser votre solution. Zara et d’autres magasins utilisent souvent le mod\u00e8le Bricks & Clicks, o\u00f9 ils ont un magasin physique et un magasin en ligne. Proctor & Gamble livre ses produits au client par le biais de distributeurs et de supermarch\u00e9s.<\/span><\/p>\n\n- Les relations avec la client\u00e8le<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Les relations avec la client\u00e8le<\/strong><\/span><\/span> d\u00e9crivent le type de relation que vous entretenez avec votre client. Par exemple, Netflix est un mod\u00e8le de libre-service o\u00f9 il y a peu d’interaction avec le repr\u00e9sentant de l’entreprise, sauf si vous avez besoin d’un support technique. Du c\u00f4t\u00e9 oppos\u00e9, vous trouvez les marques de luxe. Le mod\u00e8le \u00e9conomique de Louis Vuitton est ax\u00e9 sur le service et les soins personnalis\u00e9s.<\/span><\/p>\n\n- Le mod\u00e8le de revenu<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Le mod\u00e8le de revenu<\/span><\/strong><\/span> (Revenue Model) r\u00e9pertorie vos sources de revenu. Il peut varier consid\u00e9rablement d’une industrie \u00e0 l’autre. Votre entreprise peut \u00eatre bas\u00e9e sur des ventes d’actifs telles que le magasin traditionnel avec des marchandises ou sur des ventes d’utilisation telles que les cartes pr\u00e9pay\u00e9es, ou sur les ventes d’abonnements si vous \u00eates un \u00e9diteur. De plus, vous pouvez g\u00e9n\u00e9rer des revenus via la licence si vous \u00eates dans l’industrie du logiciel ou par commission si vous \u00eates un agent immobilier.<\/span><\/p>\nUne fois que le c\u00f4t\u00e9 droit est termin\u00e9, vous pouvez vous d\u00e9placer \u00e0 gauche et compl\u00e9ter la partie infrastructure.<\/span><\/p>\n\n- Les activit\u00e9s cl\u00e9s<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Les activit\u00e9s cl\u00e9s<\/span><\/strong><\/span> (Key Activities) sont les choses les plus importantes que vous faites pour atteindre votre proposition de valeur. G\u00e9n\u00e9ralement, c’est la liste de vos comp\u00e9tences essentielles. Si vous \u00eates dans l’industrie manufacturi\u00e8re, vous listerez la production et l’ing\u00e9nierie. Si vous travaillez dans le domaine du commerce \u00e9lectronique, vous r\u00e9pertorierez le d\u00e9veloppement Web et technologique dans le cadre de vos activit\u00e9s cl\u00e9s. Les activit\u00e9s sont remplies par vos ressources cl\u00e9s ou par des partenaires.<\/span><\/p>\n\n- Les ressources cl\u00e9s<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Les ressources cl\u00e9s<\/span><\/strong><\/span> d\u00e9crivent les ressources humaines n\u00e9cessaires pour accomplir des activit\u00e9s cl\u00e9s, mais il peut \u00e9galement s’agir de ressources intellectuelles telles que des brevets.<\/span><\/p>\n\n- Les partenaires cl\u00e9s<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
Les partenaires cl\u00e9s<\/span><\/span><\/strong> sont le r\u00e9seau de fournisseurs qui vous aident \u00e0 r\u00e9aliser vos activit\u00e9s cl\u00e9s. Le partenariat le plus courant est la relation acheteur-fournisseur que vous trouvez souvent dans l’industrie de l’\u00e9lectronique grand public. Sony, Panasonic et Apple travaillent avec une grande vari\u00e9t\u00e9 de fournisseurs qui fournissent des composants essentiels pour cr\u00e9er le produit final. L’objectif du partenariat est de r\u00e9duire les risques et d’acc\u00e9der \u00e0 une expertise sp\u00e9cifique.<\/span><\/p>\n\n- La structure de co\u00fbts<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
La derni\u00e8re partie est la structure de co\u00fbts<\/strong><\/span>. En g\u00e9n\u00e9ral, il s’agit d’une combinaison de co\u00fbts fixes tels que les salaires\/loyers et les co\u00fbts variables tels que la promotion d’un \u00e9v\u00e8nement\/produit\/service sp\u00e9cifique.<\/span><\/p>\nSi nous prenons l’exemple de AMAZON voici \u00e0 quoi ressemblera le cadre.<\/span><\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/isarta.com\/infos\/wp-content\/uploads\/2018\/10\/Business-mode-amazon-300x142.png\")
<\/p>\n
Comment \u00e9valuer la robustesse de votre mod\u00e8le actuel ?<\/span><\/h2>\nMaintenant que vous avez termin\u00e9 le mod\u00e8le, il est temps de tester sa durabilit\u00e9 en \u00e9valuant les trois forces principales qui animent le contexte externe.<\/span><\/p>\n\n- Les forces du march\u00e9<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
– Comment le march\u00e9 se d\u00e9veloppe-t-il ?<\/span><\/p>\n– Quels sont les segments de client\u00e8le et de march\u00e9 en d\u00e9clin ?\u00a0 <\/span>Et ceux en croissance ?<\/span><\/p>\n– O\u00f9 sont les besoins les plus importants des clients insatisfaits ?<\/span><\/p>\n– Qu’est-ce que les clients sont pr\u00eats \u00e0 payer ?<\/span><\/p>\n– Comment la demande va-t-elle \u00e9voluer avec le temps ?<\/span><\/p>\n\n- Les forces de l’industrie<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
– Qui sont les concurrents ? Quelle est leur force ?<\/span><\/p>\n– Qui pourrait devenir le nouveau concurrent ? Y a-t-il de nouveaux arrivants qui se pr\u00e9parent \u00e0 entrer sur le march\u00e9 ou qui viennent d’entrer sur le march\u00e9 ?<\/span><\/p>\n– Quels sont les produits et services pouvant remplacer notre solution ?<\/span><\/p>\n– Avons-nous un r\u00e9seau \u00e9tendu de fournisseurs ou notre mod\u00e8le d\u00e9pend-il d’un seul fournisseur ?<\/span><\/p>\n\n- Les tendances cl\u00e9s<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
– Existe-t-il une nouvelle technologie susceptible de menacer notre solution ?<\/span><\/p>\n– Y a-t-il des tendances r\u00e8glementaires pouvant influencer notre march\u00e9 ?<\/span><\/p>\n– Y a-t-il des changements soci\u00e9taux susceptibles d’avoir un impact sur nos acheteurs ?<\/span><\/p>\n– Quelles sont les tendances d\u00e9mographiques et la r\u00e9partition de la richesse qui peuvent affecter notre offre ?<\/span><\/p>\n
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<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/isarta.com\/infos\/wp-content\/uploads\/2018\/10\/Wii-NMC-300x188.png\")
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