{"id":68568,"date":"2025-09-10T14:50:34","date_gmt":"2025-09-10T12:50:34","guid":{"rendered":"https:\/\/isarta.fr\/infos\/?p=68568"},"modified":"2025-09-11T21:14:26","modified_gmt":"2025-09-11T19:14:26","slug":"comment-peut-on-faire-face-au-quiet-cracking","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/isarta.fr\/infos\/comment-peut-on-faire-face-au-quiet-cracking\/","title":{"rendered":"Carri\u00e8re : Comment faire face au \u00ab\u00a0quiet cracking\u00a0\u00bb?"},"content":{"rendered":"
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(Source : wayhomestudio, Freepik)<\/figcaption><\/figure>\n

10 septembre 2025<\/p>\n

En mars dernier, la plateforme de recrutement Talent LMS a lanc\u00e9 le bal d\u2019une nouvelle tendance appel\u00e9 le \u00ab quiet cracking <\/em><\/a>\u00bb. Traduction : des employ\u00e9s qui maintiennent un rendement passable mais qui souffrent en silence, parce qu\u2019ils ne se sentent pas motiv\u00e9s ou engag\u00e9s dans leur travail. Nous avons discut\u00e9 du ph\u00e9nom\u00e8ne avec Emilie Charbonneau, conseill\u00e8re RH de la firme Impact M10.<\/strong><\/p>\n

Si on se souvient de la tendance originale, la \u00ab\u00a0d\u00e9mission silencieuse\u00a0\u00bb (quiet quitting<\/em>) d\u00e9signait le ph\u00e9nom\u00e8ne des employ\u00e9s ayant d\u00e9cid\u00e9 de se d\u00e9sengager volontairement de leur travail, d\u2019accomplir le minimum requis, de penser \u00e0 eux en premier et d\u2019arr\u00eater de se faire du souci pour le travail. Il y avait une dimension presque\u2026 po\u00e9tique ou salvatrice au ph\u00e9nom\u00e8ne (voir la vid\u00e9o TikTok qui a popularis\u00e9 le terme<\/a>). <\/p>\n

Avec \u00abl’effondrement silencieux\u00bb, on s’int\u00e9resse plut\u00f4t aux employ\u00e9s qui se sentent coinc\u00e9s dans leur emploi; ils sont malheureux, ils endurent, sans voir d\u2019issue. Selon le sondage de Talent LMS, un employ\u00e9 sur cinq (20%) dit se sentir \u00ab fr\u00e9quemment \u00bb malheureux au travail.<\/p>\n

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\"Quiet<\/figure>\n<\/div>\n
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Le \u00abquiet cracking<\/em>\u00bb, c’est une \u00e9rosion de la satisfaction au travail qui provient de l’int\u00e9rieur, explique-t-on sur le site de Talent LMS. Contrairement au burnout<\/em>, \u00e7a ne se manifeste pas toujours par de l’\u00e9puisement. Contrairement au \u00abquiet quitting<\/em>\u00bb, \u00e7a n’appara\u00eet pas tout de suite dans les chiffres de performance. Mais c’est tout aussi dangereux. Le \u00abquiet cracking<\/em>\u00bb, c’est cette sensation de d\u00e9connexion, de ne pas se sentir \u00e9cout\u00e9, vu ou soutenu pour des opportunit\u00e9s de croissance ou d’apprentissage. Avec le temps, \u00e7a m\u00e8ne au d\u00e9sengagement, \u00e0 une productivit\u00e9 en baisse, puis finalement, au d\u00e9part. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Les causes peuvent \u00eatre vari\u00e9es : incertitude \u00e9conomique, flou sur l\u2019avenir de l\u2019employ\u00e9 au sein de l\u2019entreprise, absence d\u2019opportunit\u00e9s pour faire progresser sa carri\u00e8re etc.<\/p>\n

Des managers mal outill\u00e9s<\/strong><\/p>\n

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On vit dans un monde qui va litt\u00e9ralement plus vite que ce que l’humain est capable d’emmagasiner, note Emilie Charbonneau. Tout le monde est sous pression pour des facteurs autant organisationnels que personnels. Dans une situation de stress, on n’arrive plus \u00e0 communiquer, donc \u00e7a va engendrer \u00e9norm\u00e9ment de tensions dans les milieux de travail. C\u2019est d\u00e9solant, mais c\u2019est pr\u00e9visible.\u00a0\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Emilie Charbonneau constate que plusieurs managers sont mal outill\u00e9s pour faire face \u00e0 la situation.<\/p>\n

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\u00c9tant donn\u00e9 qu’on pr\u00f4ne le d\u00e9veloppement en interne, on va s\u00e9lectionner des managers en interne, mais sans consid\u00e9rer qu’ils occupent un nouveau r\u00f4le qui n\u00e9cessite de nouvelles aptitudes. Ces nouvelles aptitudes ne sont pas du ressort technique, mais plut\u00f4t relationnel.\u201d<\/p>\n<\/blockquote>\n

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Emilie Charbonneau (courtoisie)<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Une donn\u00e9e du sondage de Talent LMS tend \u00e0 lui donner raison : 47% des employ\u00e9s qui se sentent en \u00ab quiet cracking \u00bb ne s’estiment pas \u00e9cout\u00e9s par leur gestionnaire.<\/p>\n

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Les employ\u00e9s ont des besoins psychologiques qu\u2018ils cherchent \u00e0 combler dans leur environnement de travail. Et on n’outille pas les managers pour les identifier puis adopter les pratiques qui vont appuyer les employ\u00e9s dans leur bien-\u00eatre psychologique.\u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Quand un manager entre en poste, il peut vite se rendre compte qu’il n’est pas n\u00e9cessairement comp\u00e9tent dans ce nouveau r\u00f4le. Des m\u00e9canismes de d\u00e9fense se d\u00e9veloppent et c’est \u00e0 ce moment que peuvent se d\u00e9velopper des attitudes ou des comportements d\u00e9favorables au bien-\u00eatre des employ\u00e9s.<\/p>\n

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La fameuse micro gestion, le besoin de tout contr\u00f4ler; c’est un m\u00e9canisme qui rel\u00e8ve du stress en fait du gestionnaire et non pas du manque de confiance. Ces managers s’effacent et se figent devant leur responsabilit\u00e9. Cons\u00e9quence : les \u00e9quipes ne re\u00e7oivent pas le soutien n\u00e9cessaire. On peut aussi avoir des managers attaquants, qui ont des interactions passives agressives – souvent inconscientes – qui sont \u00e0 la fois toxiques et insidieuses dans les environnements de travail, \u00bb d\u00e9taille-t-elle.<\/p>\n<\/blockquote>\n

La justice organisationnelle comme pilier<\/strong><\/p>\n

Au-del\u00e0 des mauvaises pratiques, la question demeure: que peuvent faire les managers pour aider leurs employ\u00e9s \u00e0 s’\u00e9panouir dans leur organisation? Emilie Charbonneau \u00e9voque la notion de justice organisationnelle, r\u00e9cemment abord\u00e9 sur Isarta Infos<\/a>.<\/p>\n

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Le sentiment de justice, c’est un des grands piliers du bien-\u00eatre au travail. Si un manager entretient des relations plus \u00e9troites avec les coll\u00e8gues avec lesquels il s\u2019entend mieux, cela peut cr\u00e9er un sentiment d\u2019injustice relationnel. L\u2019employ\u00e9 a l\u2019impression de ne pas avoir acc\u00e8s \u00e0 son manager. \u00bb<\/p>\n<\/blockquote>\n

Quand les besoins pyschologiques de bases sont combl\u00e9s, une organisation peut aussi s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la notion de \u00ab\u00a0flow\u00a0\u00bb, pour motiver ses employ\u00e9s.<\/p>\n

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Le sentiment de flow est d’\u00eatre dans son champ de comp\u00e9tences, mais une coche au-dessus pour se sentir en d\u00e9veloppement, sans n\u00e9cessairement se sentir incomp\u00e9tent. C’est l\u00e0 qu’on va se sentir motiv\u00e9\u00a0\u00bb, explique-t-elle.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Comment faire ? Le manager doit s\u2019int\u00e9resser aux comp\u00e9tences que l\u2019employ\u00e9 veut d\u00e9velopper et lui donner la confiance et la latitude pour le faire !<\/p>\n

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\n\t\t\t\t\t\"Formation\t\t\t\t<\/a>\n\t\t<\/div>\n
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\n\t\t\tFormation webinaire: Gestion de conflits au travail : strat\u00e9gies, outils et mise en pratique\t\t<\/a>\n\t<\/div>\n
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\n\t\t\"formations.isarta.fr\"\t\tformations.isarta.fr\t<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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