Comment créer une synergie d’équipe ?

9 mai 2023

Dans ce 8e épisode de Vecteur H, l’émission consacrée aux enjeux RH diffusée en partenariat avec Isarta, Émilie Pelletier s’intéresse au sujet de la construction d’une bonne synergie d’équipe, en compagnie de Gilles Barbot, Président de Esprit de Corps.

Ancien sportif de haut niveau, Gilles Barbot trouvait intéressant de jouer sur la double interprétation de l’expression « esprit de corps ». Elle signifie à la fois prendre soin des uns des autres tout en mettant de l’avant les caractéristiques physiques et mentales. Créé en 2001, son groupe est spécialisé dans la performance des entreprises au travers du développement du leadership et de la mobilisation des équipes.

Le défi de la synergie est, pour lui, un enjeu primordial dans une organisation. Au-delà de la question de la performance, il faut en effet aussi voir la perte de valeur si l’équipe ne s’entend pas : problème de rétention, difficulté à faire vivre sa culture d’entreprise, moins de sens à son travail et donc plus grande importance accordée aux conditions de rémunération etc.

Gilles Barbot propose de bâtir une bonne synergie d’équipe en créant des programmes d’activités, le tout en 3 étapes.

Première étape : la préparation

Comme souvent, la mise en oeuvre d’un changement organisationnel passe par un diagnostic préalable. Gilles Barbot commence par demander si cela était une bonne nouvelle si, dans 6 mois, la dynamique d’équipe devait rester la même ? Généralement, la réponse est négative (raison pour laquelle il est consulté !). Vient alors la phase d’analyse de la situation.

Dans l’idéal, il faut arriver à ce que tout le monde accueille le projet comme une opportunité et non comme une obligation », insiste-t-il.

Une étape qui commence par créer ce qu’il appelle une « coalition », un groupe de personnes qui doivent se poser cette question puis préparer cette activité d’équipe.

Plus il y a de personnes qui en parlent et mieux c’est, recommande-t-il. Ce qui est particulièrement important, c’est de s’entendre sur une vérité unique ».

Parfois, il peut arriver ici que les personnes les plus enthousiastes pour prendre ce leadership… ne soient pas les plus crédibles ou idéales pour la tâche. Par exemple, une personne de la direction aura du mal à obtenir des réponses transparentes de salariés. Mieux vaut avoir des gens neutres voire externes.

Ensuite, il convient de mener le travail d’évaluation en tant que telle par le biais de sondage et/ou d’entrevues individuelles. Gilles Barbot parle de 3 sphères à analyser :

• Celle du « Je » : les motivations et pensées de la personne
• Celle de la tâche : la dynamique de travail (clarté des échéanciers, des rôles etc.)
• Celle de la dynamique interpersonnelle (comment les gens se parlent, gèrent leurs désaccords, interagissent etc.)

Il faut prendre les gens où ils sont et pas là où on aimerait qu’ils soient, » insiste le dirigeant.

Cette préparation va révéler les enjeux qui raisonnent le plus pour les membres d’une équipe… et va déboucher sur l’activité la plus pertinente pour améliorer les choses.

Deuxième étape : Le choix et le déroulement de l’activité

Une fois que la coalition a pris le pouls de l’équipe, il convient de mettre en place une activité qui va permettre de résoudre l’enjeu déterminé.

Le choix de l’activité est à la fois une science, car on se base sur les données récoltées, et un art, car il faut réussir à faire en sorte que chacun puisse jouer sa partition et ne se sente pas mal à l’aise », explique Gilles Barbot.

Il existe différentes activités de mobilisation d’équipe (artistique, culinaire, sportive, sociale etc.). Il convient ici de faire la différence entre un événement et un programme. Le premier faisant généralement partie du deuxième.

Un programme, c’est la combinaison entre le diagnostic, l’initiative et son suivi sur une période de plusieurs mois pour s’assurer de l’évolution des indicateurs fixés au préalable, » précise-t-il.

Troisième étape : le suivi

Enfin, la fin d’un programme se matérialise par un échange avec l’équipe et l’analyse des résultats. Il est de la responsabilité du leader d’avoir ce temps de suivi.

Il faut que cela devienne un sujet de discussion, non pas sur l’événement en soi mais sur la compétence stimulée. On a envie que de la sécurité psychologique s’installe », témoigne Gilles Barbot.

Ce dernier relate le cas d’une équipe d’ingénieurs qui avaient des problèmes de dialogue et de comportements trop directifs. Une marche jusqu’au sommet d’une montagne environnante a été organisée… ce qui a permis de sentir l’effet de groupe mais aussi de découvrir les comportements de ses collègues sous un jour différent. Et d’en mesurer le positif. Sortir du bureau est parfois le meilleur moyen pour y revenir avec de meilleures intentions !

Pour visionner l’émission intégrale :

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formations.isarta.fr