Le rôle de manager fait-il encore rêver ?

30 juin 2025

Une étude récente menée par le cabinet Cegos auprès de jeunes gestionnaires pointe une forme de crise des vocations. Analyse en 5 faits saillants.

Cette enquête a été conduite en mars 2025 auprès de 4 271 primo-managers et 441 Responsables RH / formation dans 10 pays d’Europe (France, Allemagne, Italie, Espagne, Portugal, Royaume-Uni), d’Amérique latine (Brésil, Mexique, Chili) et d’Asie (Singapour). Tous les répondants travaillent dans des organisations publiques ou privées de plus de 50 collaborateurs. Voici les apprentissages marquants.

1- Un rôle pas si facile à combler

L’étude révèle tout d’abord que plus de 4 responsables RH sur 10 rencontrent des difficultés pour recruter ou identifier les primo-managers. Ceci du fait de deux raisons principales :

• Leur principal défi consiste à repérer des bons profils : 68 % estiment en effet que les collaborateurs en interne ne disposent pas toujours des qualités comportementales nécessaires pour accéder à ces fonctions.
• Autre enjeu : une forme de crise des vocations. Ainsi, un tiers (36 %) des collaborateurs identifiés ne souhaitent pas exercer la fonction managériale. Un chiffre qui atteint même 56 % en France !

2- Les compétences : un mélange d’appétences relationnelles et d’expertise métier

Plus de la moitié des RH (55%) plébiscitent la promotion interne. Ce que ces derniers regardent chez les candidats ? Autant les compétences humaines et relationnelles (50 %) que l’expertise métier (également 50 %).

Le rôle est de moins en moins perçu comme un relais d’expertise, et de plus en plus comme un levier de transformation, de conduite du changement et de mobilisation des équipes, » constate Laurence Ballereaud, rirectrice de Projets de formation sur-mesure en Management & Leadership chez Cegos.

3- La rémunération et la résolution de problèmes, premiers attraits du rôle

Qu’est-ce qui motive ces primo-managers ? Les sondés disent d’abord avoir été attirés par le fait de bénéficier d’une meilleure rémunération (37 %) et de résoudre des problèmes ou apporter des solutions opérationnelles au quotidien (37 % également).

Au-delà de ces deux facteurs de motivation, 31 % des répondants ont souhaité devenir managers pour piloter la performance de leur activité et contribuer à celle de l’organisation, et 29 % ont été motivés par le fait de contribuer au développement de leurs collaborateurs.

La progression dans la hiérarchie ? Souvent perçue comme un objectif clé d’une prise de poste managériale, elle n’est citée que par 28 % des personnes.

Contrairement à certaines idées reçues, l’aspiration des collaborateurs à devenir managers ne s’inscrit pas prioritairement dans une logique de progression hiérarchique », confirme Laurence Ballereaud.

4- Un accompagnement qui pourrait être amélioré

On entend souvent que les primo-managers sont confrontés à une perte de repère et à un manque de préparation lors de leur prise de pose. Une réalité en partie vraie selon l’étude : près d’un quart des répondants n’ont bénéficié d’aucun accompagnement.

À l’inverse, 56 % disent avoir bénéficié d’une formation préalable (gestion, leadership, assertivité…) voire d’un tutorat ou d’un mentorat interne (46 % des cas).

5- Une pression croissante

Les sondés se montrent plutôt satisfaits de leur condition : 94 % déclarent agir en cohérence avec leurs propres valeurs et 90 % disent évoluer dans un climat de coopération propice à l’épanouissement.

Attention toutefois à quelques signaux d’alerte : 67 % des primo-managers constatent une augmentation régulière de leur charge de travail. Un sentiment renforcé par une difficulté persistante à préserver l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle : 1 manager sur 4 s’en dit insatisfait.

Conséquence : près de la moitié d’entre eux (47 %) estiment manquer de temps pour accompagner leurs équipes sur le terrain des relations humaines et de l’accompagnement individuel. Les autres difficultés évoquées ? La gestion intergénérationnelle (44 %), le manque d’informations sur la stratégie de l’organisation (43 %), le sentiment d’isolement (38 %) ou encore le travail hybride (40 %). Des problèmes que 17 % des primo-managers ont d’ailleurs du mal à évoquer avec leur hiérarchie.

Ces primo-managers font face à une équation complexe : ils doivent assumer des missions de pilotage opérationnel, porter des transformations de fond, accompagner leurs équipes avec humanité… tout en continuant à apprendre à manager », affirme Benoit Felix, le président du Groupe Cegos.

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