Comment peut-on faire face au « quiet cracking » ?

10 septembre 2025

En mars dernier, la plateforme de recrutement Talent LMS a lancé le bal d’une nouvelle tendance appelé le « quiet cracking ». Traduction : des employés qui maintiennent un rendement passable mais qui souffrent en silence, parce qu’ils ne se sentent pas motivés ou engagés dans leur travail. Nous avons discuté du phénomène avec Emilie Charbonneau, conseillère RH de la firme Impact M10.

Si on se souvient de la tendance originale, la « démission silencieuse » (quiet quitting) désignait le phénomène des employés ayant décidé de se désengager volontairement de leur travail, d’accomplir le minimum requis, de penser à eux en premier et d’arrêter de se faire du souci pour le travail. Il y avait une dimension presque… poétique ou salvatrice au phénomène (voir la vidéo TikTok qui a popularisé le terme).

Avec «l’effondrement silencieux», on s’intéresse plutôt aux employés qui se sentent coincés dans leur emploi; ils sont malheureux, ils endurent, sans voir d’issue. Selon le sondage de Talent LMS, un employé sur cinq (20%) dit se sentir « fréquemment » malheureux au travail.

Le «quiet cracking», c’est une érosion de la satisfaction au travail qui provient de l’intérieur, explique-t-on sur le site de Talent LMS. Contrairement au burnout, ça ne se manifeste pas toujours par de l’épuisement. Contrairement au «quiet quitting», ça n’apparaît pas tout de suite dans les chiffres de performance. Mais c’est tout aussi dangereux. Le «quiet cracking», c’est cette sensation de déconnexion, de ne pas se sentir écouté, vu ou soutenu pour des opportunités de croissance ou d’apprentissage. Avec le temps, ça mène au désengagement, à une productivité en baisse, puis finalement, au départ. »

Les causes peuvent être variées : incertitude économique, flou sur l’avenir de l’employé au sein de l’entreprise, absence d’opportunités pour faire progresser sa carrière etc.

Des managers mal outillés

On vit dans un monde qui va littéralement plus vite que ce que l’humain est capable d’emmagasiner, note Emilie Charbonneau. Tout le monde est sous pression pour des facteurs autant organisationnels que personnels. Dans une situation de stress, on n’arrive plus à communiquer, donc ça va engendrer énormément de tensions dans les milieux de travail. C’est désolant, mais c’est prévisible. »

Emilie Charbonneau constate que plusieurs managers sont mal outillés pour faire face à la situation.

Étant donné qu’on prône le développement en interne, on va sélectionner des managers en interne, mais sans considérer qu’ils occupent un nouveau rôle qui nécessite de nouvelles aptitudes. Ces nouvelles aptitudes ne sont pas du ressort technique, mais plutôt relationnel.”

Une donnée du sondage de Talent LMS tend à lui donner raison : 47% des employés qui se sentent en « quiet cracking » ne s’estiment pas écoutés par leur gestionnaire.

Les employés ont des besoins psychologiques qu‘ils cherchent à combler dans leur environnement de travail. Et on n’outille pas les managers pour les identifier puis adopter les pratiques qui vont appuyer les employés dans leur bien-être psychologique.»

Quand un manager entre en poste, il peut vite se rendre compte qu’il n’est pas nécessairement compétent dans ce nouveau rôle. Des mécanismes de défense se développent et c’est à ce moment que peuvent se développer des attitudes ou des comportements défavorables au bien-être des employés.

La fameuse micro gestion, le besoin de tout contrôler; c’est un mécanisme qui relève du stress en fait du gestionnaire et non pas du manque de confiance. Ces managers s’effacent et se figent devant leur responsabilité. Conséquence : les équipes ne reçoivent pas le soutien nécessaire. On peut aussi avoir des managers attaquants, qui ont des interactions passives agressives – souvent inconscientes – qui sont à la fois toxiques et insidieuses dans les environnements de travail, » détaille-t-elle.

La justice organisationnelle comme pilier

Au-delà des mauvaises pratiques, la question demeure: que peuvent faire les managers pour aider leurs employés à s’épanouir dans leur organisation? Emilie Charbonneau évoque la notion de justice organisationnelle, récemment abordé sur Isarta Infos.

Le sentiment de justice, c’est un des grands piliers du bien-être au travail. Si un manager entretient des relations plus étroites avec les collègues avec lesquels il s’entend mieux, cela peut créer un sentiment d’injustice relationnel. L’employé a l’impression de ne pas avoir accès à son manager. »

Quand les besoins pyschologiques de bases sont comblés, une organisation peut aussi s’intéresser à la notion de « flow », pour motiver ses employés.

Le sentiment de flow est d’être dans son champ de compétences, mais une coche au-dessus pour se sentir en développement, sans nécessairement se sentir incompétent. C’est là qu’on va se sentir motivé », explique-t-elle.

Comment faire ? Le manager doit s’intéresser aux compétences que l’employé veut développer et lui donner la confiance et la latitude pour le faire !

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