Managers : comment sortir de la crise actuelle ?

2 février 2025

Les temps sont durs pour les managers, clame-t-on sur toutes les tribunes. Surmenés, épuisés, ils font face à une génération d’employés qui refusent toute forme d’autorité. Pour sortir de cette impasse, Anne-Sophie Michel, formatrice Isarta, propose de revenir aux fondamentaux de la gestion. Entrevue.

Isarta Infos : À travers votre pratique, observez-vous cette fameuse crise de la gestion dont plusieurs parlent ?

Anne-Sophie Michel: Absolument. Récemment, j’ai animé un groupe de 25-30 personnes dans le domaine manufacturier, tous des managers. Ils rencontraient justement beaucoup de difficultés à recruter des nouveaux superviseurs, donc des nouveaux managers.

Le travail de manager est rendu excessivement compliqué. J’entends des histoires d’employés qui s’absentent quand bon leur semble, dans un contexte où la chaîne de production doit être planifiée de manière très serrée.

D’où vient le problème, selon vous ? Des employés qui refusent de se faire commander ou des managers qui sont mal outillés ?

A.-S. M: Les deux. Avant, la gestion se faisait beaucoup dans un mode autoritaire. Si tu n’étais pas content, on te répondait d’aller voir ailleurs. Aujourd’hui, on ne peut plus dire ça… car l’employé va vraiment aller voir ailleurs !

Nous sommes dans une transition du leadership autoritaire vers un leadership plus humain. Si tu n’as pas le volet humain, tu n’auras pas la performance. Le problème, c’est que les nouveaux managers ne sont pas bien formés, ou s’ils le sont, on ne leur donne pas d’accompagnement par la suite, dans leur rôle de managers.

Quelles sont les compétences à aller chercher, comme nouveau manager?

A.-S. M: Tout d’abord, rappelons qu’être manager, c’est un métier en soi. Ce n’est pas parce qu’un employé est le meilleur professionnel ou le meilleur dans son métier qu’il est nécessairement capable d’être gestionnaire. Il doit posséder ou développer des compétences relationnelles. Comme l’écoute active, par exemple.

Un ami manager m’expliquait que, depuis un an, un de ses meilleurs employés avait un important changement de comportement – qu’il n‘écoutait plus, qu’il était moins performant etc. J’ai alors demandé à mon ami s’il s’était assis avec lui pour savoir comment il allait. Et la réponse a été… non !

Les managers doivent développer un mélange d’empathie, d’écoute active, de relation humain à humain, pour être capables de dire : « regarde, je suis là, s’il y a quoi que ce soit, sinon, je te pointe vers les bons outils pour que, au final, tu ailles bien, pour que tu puisses faire ton travail, pour qu’ensemble on atteigne nos objectifs. »

Que peuvent faire concrètement les organisations pour aider les managers à tendre vers ce leadership plus humain ?

A.-S. M : Ce qui manque beaucoup, c’est de l’accompagnement. On ne peut pas enseigner et développer des habiletés relationnelles juste en écoutant quelqu’un parler. Ça prend absolument du coaching, de l’accompagnement dans la vraie vie, donc dans le milieu de travail.

Le coaching, c’est l’occasion de faire de la rétroaction sur ce qui s’est passé, pour dégager les bons coups et les leçons apprises. Mais c’est aussi pour planifier des stratégies, afin de surmonter les difficultés qui vont se présenter dans le futur.

Un autre aspect de la «crise» des managers est qu’ils sont tous très débordés… Que peuvent-ils faire pour garder la tête hors de l’eau ?

A.-S. M : J’aborde cet enjeu dans une formation où j’enseigne des techniques de gestion de projet très concrètes, comme la planification et la priorisation de tâches.

Souvent, les gens ont l’impression que la gestion de projet concerne uniquement les très gros projets, alors que, au fond, c’est de l’organisation du travail. En formation, j’aide les managers à décortiquer ce qu’ils ont à faire pour le voir comme de petits projets. Pour obtenir un leader « idéal », on a besoin des deux volets : la performance et l’humain.

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