Qu’en est-il de l’expérience manager ?

8 février 2024

Difficile époque pour ceux et celles qui aspirent à des rôles de management. Pressés de toute part, coincés entre une direction qui veut atteindre ses objectifs d’affaire coûte que coûte et une génération d’employés de plus en plus exigeantes sur les conditions de travail, les managers sont laissés à eux-mêmes dans plusieurs organisations, avec comme résultat un cocktail d’épuisement, de désengagement et désaffection.

C’est le dur constat que fait Marie-Hélène Chèvrefils, fondatrice et consultante principale de la firme Evō Conseils, spécialisée en expérience employé et gestionnaire :

J’accompagne plusieurs clients entrepreneurs, dirigeants ou managers dans cette ère de l’hyperpersonnalisation. Et même si la plupart de mes clients sont encore bienveillants [avec leurs employés], intérieurement, ils vivent des enjeux importants de tensions et de santé mentale. L’emphase est beaucoup sur l’expérience employé, mais qu’en est-il de l’expérience manager ? C’est comme si nous avions déroulé le tapis rouge sous les pieds de l’employé, mais en l’enlevant sous les pieds des managers. Or, ceux-ci sont aussi importants et agissent à titre de pilier au sein des organisations. »

Plus de 50% des managers ont des enjeux de santé psychologique, soutient la conseillère RH.  

Le niveau de mobilisation des managers est en dégringolade. Les gens se sentent pressés continuellement, vraiment surchargés, voire au bout du rouleau. Quand on ajoute à cela une pénurie de main-d’œuvre, il n’est pas étonnant de voir que les entreprises aient d’importants enjeux de relève en gestion. Plusieurs de mes clients se questionnent à savoir si c’est un métier qui est encore pérenne. »

Pour se sortir de cette impasse, Marie-Hélène Chèvrefils invite les entreprises à être plus intentionnelles dans le design de leur expérience manager, en partant d’une question simple : « Que veut-on leur faire vivre? » Quelle expérience «positive» veut-on leur proposer? Et quels sont leurs besoins particuliers, à l’étape de leur carrière où ils sont rendus.

L’humain derrière le ou la manager

Pour engager une réflexion sur l’expérience manager, il faut d’abord briser l’image du manager « superman », ultime responsable du sort de son département, qui ne compte pas les heures, éteint tous les feux et ne se plaint jamais.

Avant d’être un manager, on est un humain. On a un travail, bien sûr, mais on a aussi une réalité après le travail, si je suis un proche aidant, si j’ai des enfants… En tant qu’employeur, c’est important de reconnaître toutes ces réalités. »

Comme première étape de design de l’expérience manager, Marie-Hélène Chèvrefils conseille aux entreprises de définir et découper le parcours d’un manager dans l’entreprise :

Dans le cycle de vie d’un manager, il y a le moment où on le recrute, puis l’accueil, l’intégration, le moment où on développe ses compétences. Il y a la question des départs, des absences, la paternité, la maternité, les inévitables congés maladie et la retraite. »

La conseillère rappelle qu’un manager nouvellement promu n’a pas les mêmes besoins qu’un manager à l’aube de la retraite :  

Une personne en début de carrière a besoin de développer ses connaissances et ses compétences. Une personne en fin de carrière va vouloir transférer ses compétences et ses connaissances. On peut se demander s’il n’y a pas une opportunité de faire une pierre deux coups en créant un programme de mentorat pour jumeler une personne qui a le goût de transmettre ses connaissances à une personne qui a soif d’apprendre. »

Si on prend un pas de recul, on constate que les ingrédients qui font « une bonne expérience employée » sont les mêmes qui feront « une bonne expérience manager ». On doit répondre aux besoins fondamentaux de reconnaissance, de compétences et d’autonomie.

L’autonomie est une dimension importante, illustre Marie-Hélène Chèvrefils. Si on clarifie les objectifs des managers, et qu’ensuite, on donne un pouvoir décisionnel, c’est beaucoup plus valorisant et ça réduit le stress. »

On peut faire aussi beaucoup de chemin en leur accordant un minimum de reconnaissance et de personnalisation. La conseillère donne l’exemple d’une entreprise qui a revu le processus d’accueil et d’intégration des managers, dès le jour un, en les appelant par leur nom et en leur offrant leur boisson « préférée ».

Ce sont de petits gestes qui peuvent avoir un impact sur la rétention des managers », fait valoir la conseillère.

Le prix à payer

Soutenir et choyer ses managers, l’idée est belle sur papier. Personne n’est contre la vertu, après tout. Mais que répondre, toutefois, aux comités de direction qui ne sentent aucune marge de manœuvre pour investir dans leurs managers. Et qui, paradoxalement, continuent de presser ceux-ci pour atteindre leurs objectifs d’affaires ?

La haute direction doit se poser la question, c’est quoi le prix à payer si éventuellement il y a moins de gens qui cherchent des postes de managers? Sans relève, ces organisations ne parviendront pas à atteindre leurs objectifs d’affaires, aussi ambitieux soient-ils. Investir dans l’expérience manager, c’est la clé pour réussir à pérenniser la fonction.»

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